Miljoenen kippen, varkens en koeien in de wereld eten van Koninklijke De Heus. Het bedrijf wordt geleid door de vierde generatie, de broers Co en Koen de Heus. Plus: de editie 2015 van Elseviers Top-100 van grootste familiebedrijven.
De vraag was waarom ze in het familiebedrijf zijn gaan werken. ‘Ik,’ zegt Co de Heus (45), ‘heb nooit besloten om het niet te doen.’ ‘Ik,’ zegt broer Koen (43), ‘heb besloten het wel te doen.’ Ze zijn beiden CEO van Koninklijke De Heus, een vanuit het Gelderse Ede internationaal opererende fabrikant van voer voor kippen, koeien, varkens en kweekvis.
‘Toen ik werd geboren,’ vertelt Co, ‘en mijn ouders me Co noemden, zei mijn opa, die ook Co heette, al: die wordt later de directeur. Ik ben vanzelf in het bedrijf gerold.’ ‘Ik deed hier weleens vakantiewerk,’ vertelt Koen, ‘maar kreeg pas laat in mijn studie echt interesse in De Heus. Ik heb eerst bij een accountantskantoor gewerkt. Eind jaren negentig was hier na allerlei overnames zo veel te doen, dat ik dacht: ik ga helpen.’
Hun pretoogjes verraden boerenslimheid. Ze delen een onverwoestbare missie: de continuïteit van De Heus als familiebedrijf waarborgen. De onderneming verkopen? Co: ‘Waarom zouden we dat doen? We hoeven geen jacht in Cannes. Wij vinden geld verdienen leuker dan geld uitgeven.’ Koen: ‘Dan moet je dat geld gaan investeren. Waarin dan? Wij hebben verstand van diervoer. Een schoenmaker moet bij zijn leest blijven.’
Wie spreekt ze tegen? De resultaten zijn prima. Met een omzet van 2,2 miljard euro staat Koninklijke De Heus op nummer 11 in Elseviers Top-100 van grootste familiebedrijven. De onderneming telt ruim drieduizend werknemers, van wie dik 2.400 in het buitenland. In 2013 bedroeg de winst 81 miljoen euro. Elsevier stelde de Top-100 voor het derde achtereenvolgende jaar samen met hulp van dataleverancier Bureau van Dijk. Net als in de editie van 2014 is bierbrouwer Heineken de nummer 1.
Loyaliteit
De Heus is in alles een echte familieonderneming. Co: ‘We durven risico’s te nemen en zijn slagvaardig. Er is een grote loyaliteit; van ons richting de werknemers, maar ook andersom.’ Koen: ‘Het ziekteverzuim is laag, dienstverbanden zijn langdurig. Daardoor hebben we een cumulatie van kennis en ervaring.’ Co: ‘Ik ga niet zeggen dat ik iedere werknemer ken, maar ik ontmoet wel alle nieuwe medewerkers in Nederland.’
De aandelen zijn in handen van de broers en hun zus Jobien (46). Zij werkt inmiddels niet meer voor het bedrijf. Koen: ‘Een algemene vergadering van aandeelhouders, daar doen we niet aan. We betrekken onze zus op andere manieren bij het bedrijf.’ Co: ‘We gaan elke twee maanden met haar lunchen en praten haar bij. Eén keer per jaar gaan we naar een buitenlandse vestiging met onze raad van commissarissen. Jobien gaat dan mee. Ze is zeer betrokken en kent het bedrijf goed.’
Die raad bestaat uit vier leden. Drie commissarissen komen van buiten. Vader Henk de Heus (72) is de president-commissaris en waakt over het erfgoed. Dat doet hij sinds 2007. Toen namen Co en Koen (de vierde generatie) het roer over. Het bedrijf heeft negen fabrieken in Nederland, produceert in negen buitenlanden en exporteert naar zo’n vijftig landen (zie ‘De wereld van De Heus’ op deze pagina).
Van de totale omzet wordt zo’n 65 procent buiten Nederland geboekt. Mede door die internationalisatie is De Heus (dat zich sinds het honderdjarig bestaan in 2011 Koninklijk mag noemen) dit jaar genomineerd voor de Familiebedrijven Award van familieondernemer pur sang John Fentener van Vlissingen.
Over het gedeelde CEO-schap doen Co en Koen de Heus nuchter. Dat vinden ze prettig. Zo’n taak in je eentje uitoefenen, is toch een zware last. Co: ‘We hebben elk tien stafmedewerkers die rechtstreeks aan ons rapporteren.’ Koen: ‘Daardoor hebben we een platte structuur en is onze betrokkenheid groter.’
Investeringen
De taken zijn keurig verdeeld. Co doet financiën, marketing, personeelszaken, IT en naast Nederland drie buitenlanden. Koen houdt zich bezig met inkoop, nutritie (kennis en werking van ingrediënten), onderzoek en ontwikkeling, export en de andere buitenlanden. Grote investeringen – in fabrieken en overnames – doen ze samen.
Karakterologisch zijn er nauwelijks verschillen tussen de broers: het is niet dat de een de risiconemer is en de ander op de rem trapt. ‘Ons uitgangspunt is dat we er met zijn tweeën uitkomen,’ vertelt Co. ‘Wij zijn niet eigenwijs.’ ‘Natuurlijk zijn we het geregeld met elkaar oneens,’ vervolgt Koen, ‘maar we hebben een team waarin we veel bespreken. Meestal is het zo dat degene van ons die iets niet wil, zijn zin krijgt.’
Uiteindelijk komt ook de raad van commissarissen aan bod. Co: ‘Daar hebben we goede discussies. Zeker de externe commissarissen stellen lastige vragen. Koen en ik zijn nogal informeel, soms zelfs opportunistisch. Die raad disciplineert ons.’
Aanval
Toen eind jaren negentig duidelijk werd dat beide zoons in het bedrijf kwamen werken, was dat voor vader Henk het startsein om in de aanval te gaan. De Heus was toen alleen in Nederland actief. Het aantal veehouders liep hard terug, waardoor er overcapaciteit was in de markt voor voer.
Fabrikanten fuseerden of namen elkaar over. Co: ‘Onze vader stond voor de afweging: word ik verkoper of koper? Met Koen en mij in de zaak besloot hij: ik ga kopen. Hij kocht grotere bedrijven dan De Heus, want anders zou het niet opschieten, vond hij.’
In 1998 werd Koudijs-Wouda overgenomen, een bedrijf dat veel exporteerde. Daarmee kreeg De Heus ook een bedrijf en fabriek in Polen in handen. Zo begon de internationale expansie. Eerst werd Polen verder veroverd. Daarna volgden Egypte, China (via een minderheidsbelang in een lokaal bedrijf), Tsjechië, Zuid-Afrika, Ethiopië, Rusland, Vietnam en Brazilië.
Halverwege die rit, in 2004, was de top van het familiebedrijf bijeengekomen op landgoed Het Roode Koper op de Veluwe, niet ver van Ede. Co, Koen en andere directeuren was gevraagd hun droom te formuleren: waar moest De Heus over tien jaar, in 2014, staan?
De zogeheten BRICS-landen, zo was de consensus, moesten worden veroverd. In Brazilië, Rusland, India, China en Zuid-Afrika groeide de economie, dijde de middenklasse uit en moesten er steeds meer monden worden gevoed met vlees, zuivel, eieren en wat dies meer zij. Daar had De Heus als voerproducent dus een rol te spelen. Koen: ‘We hebben geen dikke rapporten laten maken over de mogelijkheden, maar zijn gaan pionieren.’
Koninklijke De Heus is aardig op weg, alleen India ontbreekt nog op de kaart. De prioriteit ligt voorlopig bij uitbreiding in de landen waar De Heus al zit, maar grote acquisities in voor het bedrijf nieuwe en volwassen markten worden niet uitgesloten. ‘En we willen zaadjes zaaien,’ zegt Co.
Oftewel: bescheiden van start gaan in potentieel interessante markten. Het bedrijf is bijvoorbeeld net begonnen in Myanmar, voorheen Birma, en kijkt rond in West-Afrika.
Kweekvis
Het bedrijf kan het zich veroorloven. Koninklijke De Heus is financieel ijzersterk. Dividend keren de broers nauwelijks uit aan zichzelf en hun zus; de winst blijft in de onderneming. De Heus is na de coöperaties ForFarmers en Agrifirm in Nederland de derde veevoerproducent en behoort wereldwijd tot de zestien grootste. ‘Maar daar zitten acht Chinese bedrijven bij. Die concentreren zich tot nu toe op hun eigen land,’ vertelt Koen. ‘We zijn groot genoeg om zelfstandig te blijven.’
De Heus investeert ook volop in onderzoek en ontwikkeling. ‘Het menu voor dieren is aanmerkelijk beter samengesteld dan dat voor mensen,’ stelde vader Henk in 1986 al in de Barneveldse Krant.Tegenwoordig is dat nog een graad erger. Diervoer maken is hogere wetenschap.
Veehouders willen zo efficiënt mogelijk opereren en consumenten stellen steeds meer eisen aan hun kippetje, karbonaadje, biefstuk en zuivel. Voer is daarbij cruciaal. In Nederland werken circa dertig mensen continu aan het verbeteren van de samenstelling ervan. De Heus werkt in onderzoek ook samen met onder meer de naburige universiteit in Wageningen en een kennisinstituut in Canada.
Nieuw voor De Heus is visvoer. Dat produceert het bedrijf sinds 2013 in Vietnam. Die markt is veelbelovend. ‘Vis die wordt gevangen, wordt schaarser. Aan de toenemende vraag naar vis kun je dus alleen voldoen met kweekvis,’ legt Co uit. De markt voor zalmvoer is vergeven. De Heus richt zich vooral op voer voor pangasius en tilapia.
Co en Koen de Heus zijn jong. Met die onverwoestbare missie moet er niettemin al aan de opvolging worden gedacht. De oudste van de vijfde generatie is inmiddels 16 jaar oud. Co: ‘Onze kinderen zijn nog jong. Je weet niet of ze hier willen werken.’ Koen: ‘Nee, dat hoeft ook niet. Maar we voeden ze wel op als goede toekomstige aandeelhouders.’
Elsevier nummer 19, 9 mei 2015